看過夠多份交接清冊之後，會發現它們大致分成兩種。
一種是瀟灑的。條列幾行，該講的講完就走，不多寫一個字。
另一種是洋洋灑灑的。每個項目都展開、每個細節都補充， 整份文件讀起來像在說：你們會發現我做的事比想像中多。
兩種我都收過，也都能理解。但它們有一個共通點： 都是在對過去說話。
我現在讀它的方式不太一樣
以前拿到交接清單，第一個問題是「誰來接」。
現在我會先問另一個問題：這件事還需不需要有人做。
不是每一項都要問。多數工作當然還是要人。但清單上總有那麼幾項， 是這幾年因為工具變了、但沒有人回頭檢討過的。
那些項目通常有共同的樣子：每週或每月固定發生、輸入的格式很穩定、 規則講得清楚、做完之後不需要誰拍板。
彙整、搬運、轉格式、追進度、把 A 系統的東西貼到 B 系統。
還有一個很好認的訊號：離職的人自己寫到那一項的時候，語氣是輕的。 因為他也知道那件事不值得一個人去做。
哪些不能碰？
反過來的判斷同樣重要，而且更容易出錯。
需要判斷的不能碰。需要承擔後果的不能碰。需要跟人談的不能碰。
這三種看起來也可能很規律，但規律的是表面。 一個每週固定發出去的提醒信，看起來是排程工作， 實際上真正的價值是那個人在發之前掃過一遍、發現有兩筆不對勁。
自動化發信這個動作很容易，自動化發現「覺得不對勁」很難。
這跟遇缺不補是兩回事
我想把這個區隔講清楚，因為它們表面上長得一樣：都是有人走了、沒有補人。
遇缺不補是財務決定。 目的是省一個人頭，工作量往旁邊擠。 留下來的人做的事變多，而且多的是他本來就不想做的那一部分。 短期看數字漂亮，一年之後你會用離職率把它還回去。
重新設計是另一件事。 那些工作被拆開， 一部分收進已經在跑的自動化流程，剩下的重新組成一個職位。 留下來的人做的事變少，但變重要。
差別在結果：前者讓人更累，後者讓人更值錢。
同樣是沒補人，一年後這兩條路的團隊會長得完全不一樣。
所以交接清單該記的東西也變了
如果離職的人只剩兩週，我現在不會請他把流程寫得更完整。
流程是可以重建的。看紀錄、看系統、看他做過的東西，多花幾天就補得回來。
我會請他寫例外。
哪一次資料對不起來，他是怎麼判斷的。 哪個客戶的規則跟別人不一樣，為什麼。 每個月哪一天特別容易出錯，他都怎麼先擋。
這些東西不在任何系統裡，只在他腦袋裡。而且一旦他走了， 你不會知道自己不知道，只會在三個月後撞上， 然後花很久才明白原來以前有人默默處理掉了。
流程可以自動化，例外不行。至少現在還不行。
所以交接清單真正該留下的，不是這個人做了什麼， 是這件事什麼時候會不照劇本走。